📏 The problem with bonuses isn't the money, it's the target.

Goodhart's Law: when a measure becomes a target, it stops being a good measure. Pay a developer for velocity and velocity stops telling you about throughput. Pay a tester for defects found and "quality" detaches from the number.

And most targets are badly chosen to begin with: velocity as throughput, defects as quality. Output isn't outcome. A bonus gets you more of the target; if the target was wrong, that's not what you wanted.

#Agile #Leadership

https://agilepainrelief.com/blog/agile-bonuses-the-damage-they-do/?utm_source=mastodon&utm_campaign=archive-reshare

AI is completely reshaping engineering teams, developer roles & engineering culture!

The #InfoQ Culture & Methods Trends Report 2026 explores:
• AI adoption maturity & risk
• The evolving engineering organization
• The human element of software development

🔗 Dive into the full #TrendsReport to keep your team ahead of the curve: https://bit.ly/4z85o9a

#AI #Agile #Leadership #TeamCollaboration #PsychologicalSafety #Ethics #InfoQ

How To Be A Tech Lead by Michael Rice is free with a Leanpub Reader membership! Or you can buy it for $7.99! https://leanpub.com/how-to-be-a-tech-lead #software_engineering #leadership

Amazing CTO by Stephan Schmidt is on sale on Leanpub! Its suggested price is $30.00; get it for $22.50 with this coupon: https://leanpub.com/amazingcto/c/LeanPublishingDaily20260731 #executive_coaching #software_engineering #engineering_management #startups #leadership

Organisational Dysfunction of the Day

The leadership team that isn't

Context: The leadership team meets every two weeks. There is an agenda, usually too long, and a chair, usually the CEO. Each member presents an update from their function: engineering, product, finance, people, sales. Questions are asked. Decisions are deferred or made by the CEO. Between meetings, coordination happens in bilateral conversations, Slack threads, and corridor agreements that not everyone is party to. When something cuts across functions, it lands on the CEO's desk because there is no other place for it. The leadership team is, in practice, a reporting structure with a round table.

OST explains: At the strategic level, full multiskilling is not always possible; it depends on the nature of the work. Where specialisation makes multiskilling impossible, the basic DP2 module is modified: control over specialist domains remains with the individual, but responsibility for coordination and shared goals belongs to the group as a whole. The dysfunction occurs when one or more members stop coordinating with the others. When that happens, the CEO has to step in and resolve it. Sometimes the coordination breaks down because the strategic goals are out of date and need renewing. The difference between a leadership team and a collection of functional heads is whether they have goals that none of them can achieve alone, and whether they coordinate as peers to meet them.

#OpenSystemsTheory #SocioTechnical #OrgDesign #leadership

***

The series has become a book, available now on Leanpub.
https://www.organisationaldysfunctions.com/

Dein Team liefert alle zwei Wochen. Euer Budget wird einmal im Jahr verteilt.

Ihr könnt also 26 Mal lernen und einmal reagieren.

Alles, was in Woche 6 klar wird, ist strukturell folgenlos. Nicht weil niemand will, sondern weil das Geld schon verplant ist.

Kapitalfrequenz begrenzt Anpassungsfähigkeit härter als jede Methode.

https://no-bullshit-agile.de/wfl/#kapital-als-frequenzbegrenzung

#Agilität #Agile #Leadership #SoftwareDevelopment

#LINKSDERWOCHE | 30/2026: Produktivität, Lean, Agile, Mangement und Leadership

Photo by Pixabay on Pexels.com

PRODUKVITIÄT

Obsidian | Callouts farblich gestalten

Eine Funktion, die ich in Obsidian bisher noch nicht genutzt habe, ist durch einen Blogartikel von Thomas Mathoi wieder in meinen Fokus gerückt: Callouts. Offenbar gibt es so etwas wie einen „Callout-Manager”, mit dem sich die Callouts farblich variieren lassen. Das ist sicherlich für den einen oder anderen interessant. Ich selbst weiß noch nicht, ob und wie ich diese Möglichkeit künftig nutzen werde.

https://www.mathoi.at/2026/07/22/obsidian-kaizen-der-callout-manager/

Statt Bequemlichkeit | Tue, was den Unterschied macht

Dan Rockwell wirft einen interessanten Ansatz in den Raum. Nicht das, was uns glücklich macht, sollte in den Fokus gestellt werden, sondern das, was uns voranbringt. Das klingt naheliegend. Eigentlich. Aber seien wir ehrlich: Wir suchen doch immer zuerst nach dem „Glück” und dem, was uns „Spaß” macht. Zumindest legen das viele Ratschläge immer wieder nahe. Rockwell sagt jedoch, dass das, was den Unterschied macht, viel relevanter ist. Ich würde ergänzen, dass dort der Schlüssel zur langfristigen, gesunden Zufriedenheit liegt. Glück ist flüchtig. Zufriedenheit macht träge. Etwas zu finden, das den Unterschied macht und von dem man überzeugt ist, dass es einen voranbringt, ist nicht immer bequem, hält uns aber in Bewegung.

https://leadershipfreak.blog/2026/07/24/do-what-makes-you-unhappy/

Gefühl der Einsamkeit | Ein nachdenklicher Impuls

Der Blogartikel von Uwe Hauck lässt mich nachdenklich zurück. Ein bisschen erkenne ich mich selbst darin wieder. Spezialthemen, die nur wenige interessieren – das kommt mir bekannt vor. Wenn auch die thematische Schnittmenge eine etwas andere ist. Auch ich habe gemerkt, wie wichtig soziale Kontakte sind, und nehme daher regelmäßig an Veranstaltungen wie dem Europa-Stammtisch, Meet and Talk von Wir in Weinsberg und ähnlichen Events teil. Viele Freunde und Bekannte, die meine Interessen teilen, leben übrigens oft 100 km weit weg von meinem Wohnort. Mit nur wenigen Menschen im Umkreis von 50 km habe ich einen sehr intensiven Kontakt, der unter die Rubrik „echte Freundschaft” fällt. Glücklicherweise kämpfe ich nicht gegen eine Angststörung. Das macht es etwas einfacher. Aber auch bei mir kommt gelegentlich das Gefühl der Einsamkeit hoch, wenn Gespräche mit Tiefgang fehlen und der Austausch im Alltag nur an der Oberfläche kratzt.

https://www.livingthefuture.de/2026/07/19/alleine-ist-ein-zustand-einsam-ein-gefuehl/

LEAN

Standardisierung und Kaizen | Gute Standards sind lebendig

In seinem Blogartikel beschreibt Mark Graban ein Thema, das ich in ähnlicher Form auch immer wieder aufgreife: Standards. Ich verstehe Standards als „fluid” und adaptiv. Es sind gut bestätigte Arbeitshypothesen, die so lange gültig sind, bis wir eine bessere finden. Ganz simpel und einfach. Sie entwickeln sich beständig weiter. Ganz im Sinne von Kaizen. Allerdings erlebe ich immer wieder, dass Standards nicht reflektiert oder hinterfragt werden – geschweige denn angepasst. Einmal definiert, gelten sie, bis das Römische Reich untergeht. Das ist in meinen Augen unsinnig. In eine ähnliche Kerbe schlägt auch der Beitrag.

https://www.leanblog.org/2026/07/standardized-work-and-kaizen-toyota

AGILE

Prototypentest | Feedback Capture Grids nutzen

Im Scamper-Blog von Lars Richter bin ich auf einen Ansatz gestoßen, der mich stark an ein Format erinnert, das wir gerne in Team-Retros verwenden. Der Unterschied ist, dass er es im Kontext von Prototypentesting nutzt. Eigentlich naheliegend. Das Feedback Capture Grid ist ein einfaches Raster, das sich leicht abbilden lässt und fast selbsterklärend ist. Es liegt also nahe, es auch tatsächlich als Feedback-Werkzeug für das Prototypentesten zu nutzen.

https://scamper.blog/feedback-capture-grid

Impediments | Einordnung der Impediments auf einer Wirkungspyramide

Als ich den Blogartikel von Dominik Maximini gesehen habe, bin ich im ersten Moment innerlich etwas zusammengezuckt. Eine Pyramide der Impediements? Glücklicherweise hat er direkt klargestellt, dass es nicht darum geht, dass Teams eine Stufe nach der anderen durchlaufen – in dem Fall hätte ich den Beitrag nicht einmal erwähnt – sondern dass es sich um eine Einordnungshilfe handelt, die dabei helfen soll, Hindernisse zu kategorisieren. Das macht die Sache für mich interessanter. Die Hauptunterscheidung liegt in den Einflussebenen „Team” oder „Organisation”, also wo kann ich den Hebel ansetzen, um Wirkung zu erzielen? Diese beiden Hauptebenen differenziert er in Unterkategorien, die in einer „Wirksamkeitspyramide” münden. Die Darstellung finde ich persönlich zwar nicht optimal, dennoch kann ich inhaltlich gut folgen. Denn tatsächlich sind viele Impediments struktureller Art und es hilft herzlich wenig, an einem Team „herumzudoktern”. Solche Fälle durfte ich im Leben auch schon oft genug erleben. Das Team war top, konnte aber wegen struktureller Probleme an den Schnittstellen innerhalb der Organisation – beispielsweise entlang der Wertstromkette, in die es eingebunden war – sein Potenzial nicht nutzen.

https://www.scrum.org/resources/blog/pyramid-impediments

Agile Rolle | Gute Arbeit, die unsichtbar bleibt

In den letzten Monaten hatte ich den Eindruck, dass massenweise Agile Coaches, Scrum Master:innen, Kanban Coaches und Ähnliches nach neuen Jobs Ausschau gehalten haben, weil ihre Stellen in Unternehmen wegrationalisiert worden sind. Das Problem bei diesen Rollen ist, dass die Leistung der Inhaber:innen nicht direkt bezifferbar ist und somit oft unklar ist, welchen Mehrwert die Rolle hat. Marc Löffler greift genau dieses Thema unter dem Titel „Gute Arbeit, die keiner sieht, sieht aus wie gar keine Arbeit” auf. Ich würde behaupten, dass dies für jede Form echter und guter Führungsarbeit gilt. Selbst wenn man seinem Vorschlag folgt, braucht es immer noch eine Referenz, um die Sichtbarkeit durch einen Vergleich herzustellen, was in der Praxis weiterhin schwierig bleiben dürfte.

https://passionateteams.com/e/gute-arbeit-die-keiner-sieht-sieht-aus-wie-gar-keine-arbeit

Velocity | Die kognitiven Fallen der Velocity

Die gute alte Velocity ist nach wie vor ein Dauerbrenner, wie es scheint. Noch einmal: Sie misst den Durchsatz und ist somit eine Kennzahl für das Team, mit der sich dessen spezifische Geschwindigkeit ermitteln lässt. Ein Vergleich mit anderen Teams ist jedoch nicht möglich, da er auf relationellen Schätzungen basiert. Sie ist aber sicherlich nicht die einzige Kennzahl, mit der man arbeiten und auf die man sich verlassen sollte. Chuck Suscheck verdeutlicht gut, weshalb dem so ist, denn hier lauern auch einige kognitive Fallen, die zu Fehlschlüssen verleiten könnten.

https://www.scrum.org/resources/blog/cognitive-trap-velocity-misinterpretation

Scheitern | Weshalb „kontrolliertes“ Scheitern für das Lernen von Bedeutung ist

Auf den ersten Blick mag der Titel „Wann Scrum Master Teams bewusst scheitern lassen sollten” von Niklas Magerl etwas seltsam klingen. Zusammengefasst geht es jedoch nicht um das Scheitern an sich, sondern um „Risikomanagement” im Hinblick auf Experimente, die die Lernerfahrung des Teams stärken sollen. Es geht also um ein kontrolliertes „Scheitern“ mit dem Ziel, die Lernerfahrung zu intensivieren. Das ist naheliegend, denn Scheitern gehört zum Geschäft, wenn wir explorativ unterwegs sind und Lösungen erkunden. Wir müssen ja erst herausfinden, was der richtige Weg ist. Versuch und Irrtum gehören dazu. Das Ganze jedoch auf Risikomanagement zu reduzieren, würde zu kurz greifen. Ein durchaus lesenswerter Ansatz.

https://t2informatik.de/blog/scrum-master-teams-scheitern-lassen-sollten/

Scrum ohne Manager? | Auch selbstorganisierte Teams brauchen Führung

Ein hartnäckiger Mythos ist, dass selbstorganisierte Teams ohne Führung auskommen und man daher keine Führungskräfte mehr braucht. Das artet gerne auch mal so aus, dass behauptet wird, das Team sei selbstorganisiert und solle deshalb alles selbst entscheiden, wobei das Team dann im Stich gelassen wird. Nein, die Führung und das Management haben auch bei selbstorganisierten Teams nicht ausgedient. Die meisten Teams sind operative Teams. Sie sind auf operativer Flughöhe unterwegs. Für den ganzen taktischen, strategischen „Kram” haben sie nur bedingt Kapazitäten – und hier kommt unter anderem die Führung ins Spiel. Nur um ein Beispiel zu geben. Es ist auch ein weitverbreitetes Missverständnis, dass Scrum Master (und oft auch Product Owner) keine Führungskräfte sind. Sie sind genau das. Dazu passt, dass Mary Iqbal der Frage nachgeht, ob es in Scrum keine „Manager” gibt.

https://www.scrum.org/resources/blog/no-manager-scrum

LEADERSHIP UND MANAGEMENT

Führung braucht Ausbildung | Führungskräfte oft nicht auf Führungsaufgabe vorbereitet

Bei vielen Führungskräften lässt sich feststellen, dass sie nicht darauf vorbereitet wurden, Führungskraft zu werden. Mit etwas Glück bringen sie Vorerfahrung mit, sind hochgradig selbstreflektiert und bereiten sich daher selbst auf ihre Aufgabe vor. Dennoch ist meine Beobachtung nach wie vor, dass man sie viel zu oft im Stich lässt und sie nicht auf ihre Aufgabe vorbereitet. Eine Beobachtung, die Jan Fischbach zu teilen scheint. Er plädiert dafür, dass Führungskräfte eine „Ausbildung” benötigen. Führen will gelernt sein. Und da stimme ich ihm zu. Da ist nach wie vor viel Luft nach oben.

https://www.teamworkblog.de/2026/07/fuhrungskrafte-brauchen-eine-ausbildung.html

Don't punish honesty

If teams are criticised every time an estimate changes, they'll stop telling you when they discover new risks.

The result?

Late surprises instead of early conversations.

Create an environment where transparency is rewarded.

#Leadership #Agile

By modeling humility and demonstrating that the mission’s success is more important than individual accolades, Tech Managers set the standard for their teams to follow.

Read more 👉 https://lttr.ai/AtXyp

#ExtremeProgramming #Leadership #BusinessOwnership

A Leader Shaping Manitoba's Future 🏛️✍️

Wab Kinew is a prominent Canadian politician, author, and former broadcaster. Currently serving as the Premier of Manitoba, he brings a unique blend of experience in journalism, education, and public service to his role. His leadership focuses on building a stronger, more inclusive province for all its residents. #Canada #Manitoba #CanadianPolitics #Leadership

https://www.thecanadianencyclopedia.ca/en/article/wab-kinew

Alt...

Wab Kinew speaking at the Truth and Reconciliation Commission in Edmonton, Alberta, on 28 March 2014. (courtesy United Church, flickr)

"This means offering direction without over-specifying." https://lttr.ai/ArKYB

#SelfLeadership #Leadership #TechnicalLeadership

Today I am feeling reflective on baseball and what it takes to lead and coach a team.

https://www.edyouragilecoach.com/what-an-angry-meltdown-teaches-us-about-scrum-leadership/

🏴‍☠️ 🐻

#GhostGang #Agile #leadership #business

@albertocblanco

(1/N) A #disturbing trend I observed over the last 30 years in leadership (speaking primarily of #FOSS #leadership) is a slow but steady tendency as leaders get more powerful, they become increasingly unwilling to admit they've erred. I've observed this both with prior generation of #FreeSoftware leadership (eg: Moglen, Raymond, Rosen, Stallman), & with FOSS leaders contemporary to me (eg: Behlendorf, Dolan, Torvalds, Zemlin). …

(This is N posts long; replying to helps threading.)

#OpenSource

What are powerful questions and what aren’t they? And where does the power actually lie?
#Facilitation #Complexity #Leadership #Hosting #ArtOfHosting

https://www.chriscorrigan.com/parkinglot/thinking-about-powerful-questions/

🏷️ AI washing: GE promotes Humber River Hospital's command centre as an AI system, but the AI isn't the central feature.

The real value is a cross-disciplinary group paying constant attention to how the hospital works and fixing constraints as they appear. AI helps only because they've studied the flow and set metrics that matter.

The irony? That pattern-finding predates ChatGPT. Flow made the hospital effective, not AI.

#AIinSoftwareDevelopment #Leadership

https://agilepainrelief.com/blog/canadas-ai-strategy-mistakes-adoption-for-productivity/?utm_source=mastodon&utm_campaign=archive-reshare

#LINKDERWOCHE | 28/2026: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership, Politik und Gesellschaft

PRODUKTIVITÄT

Mut | Der reflektierte Umgang mit der Angst, um sie überwinden

Mut ist nicht mit Blauäugigkeit und der Ignoranz von Risiken zu verwechseln. Meiner Meinung nach ist Mut etwas, das aus der Reflexion von Sorgen und Ängsten entsteht und die bewusste Überwindung von Blockaden durch Ängste darstellt. Wer keine Angst kennt, ist gefährlich, weil er unkontrolliert Risiken eingeht. Wer allerdings von seinen Ängsten kontrolliert und beherrscht wird, verpasst die Chance, voranzuschreiten. Mut ist demnach die bewusste und reflektierte „Überwindung” der Angst. In diesem Zusammenhang passt für mich sehr gut der Beitrag von Dan Rockwell, der Mut als reflektierten Akt versteht, Blockaden zu überwinden und zu wachsen.

https://leadershipfreak.blog/2026/07/06/courage-isnt-a-feeling/

Außergewöhnliches | Gewöhnlichen Menschen leisten außergewöhnliches

Menschen werden nicht als außergewöhnliche Wesen geboren, sondern sie werden außergewöhnlich, weil sie Außergewöhnliches erreichen. Dies erreichen sie oft nicht nur aufgrund ihrer Persönlichkeit, sondern auch, weil Kontext, Fähigkeiten, Mitstreiter, Umfeld und weitere Faktoren zusammenfallen. Ich habe lange gebraucht, um zu verstehen, dass Führungspersönlichkeiten, die einem immer wieder als leuchtendes Beispiel unter die Nase gerieben werden, nur deshalb Außergewöhnliches erreicht haben, weil sie im passenden Kontext mit dem passenden Umfeld genau die richtigen Fähigkeiten hatten. Und noch etwas ist mir immer wieder aufgefallen. Diese Menschen haben sich selbst nie als außergewöhnlich angesehen, sondern eine Herausforderung gesehen, die es zu lösen galt, um etwas zu verändern. Nicht für den eigenen Ruhm, sondern aus Überzeugung. Dazu passt auch sehr gut ein weiterer Artikel von Dan Rockwell, über den ich gestolpert bin.

https://leadershipfreak.blog/2026/07/09/the-myth-of-extraordinary/

Reichweite | Weshalb die Reichweite und andere Schaufenstermetriken

„Hüte dich vor Schaufenstermetriken“, schreibt Lars Richter in seinem Blogartikel – damit trifft er für mich den Nagel auf den Kopf. Es geht um Reichweite – oder besser um den Irrglauben, dass Reichweite die alles entscheidende Zahl ist. Wenn ich dieser Logik folgen würde, dürfte ich meinen Blog hier schon lange nicht mehr betreiben. Okay, er ist in erster Linie ein Hobby und hat gar nicht das Ziel, eine große Reichweite zu erreichen, sondern lediglich das Ziel, Menschen zu erreichen, die an einem gedanklichen Austausch mit mir interessiert sind, und ich will meine Inhalte nicht irgendwelchen großen Plattformen anvertrauen. Aber auch sonst kann ich immer wieder nur betonen: Wer ausschließlich auf Reichweite und Interaktionsraten setzt, wird erstaunt feststellen, dass er oder sie auf LinkedIn beispielsweise eine tolle Reichweite haben mag, deswegen trotzdem aber nicht mehr „Aufträge“ generiert (was unter anderem daran liegen könnte, dass dort jeder versucht, jedem etwas zu verkaufen).

https://scamper.blog/nutzen-first-reichweite-second/

LEAN

Selbstverbessernde Systeme | Was es braucht, damit sich ein System selbst und beständig weiterentwickelt

Pascal Dennis wirft die Frage auf, was ein sich selbstverbesserndes System (im Sinne einer Organisation) ausmacht und welche Voraussetzungen es dafür gibt. Er definiert hierfür zehn Elemente: Klarheit und Ausrichtung, Visualisierung aller entscheidungsrelevanten Informationen in einem Obeya-Raum, Kaskadierung und Rhythmus. Das sind alles Dinge, die ich nachvollziehen und auch so unterstützen kann. Das ist übrigens auch ein Grund, weshalb ich überzeugt bin, dass Obeya einen wertvollen Beitrag in diesem Sinne leisten kann: In einem guten Obeya finde ich all diese Elemente wiedergespiegelt. Obeya hilft mit seiner Visualisierung, die notwendige Klarheit und Transparenz zu erzeugen, damit sich das System weiterentwickeln kann.

https://blog.leansystems.org/2026/07/what-is-self-improving-system.html

AGILE

Scrum Master:in | Weshalb Scrum Master nicht jedes Meeting modererieren sollten …

Für mich ist ein Indikator für gute Selbstorganisation im Team, wenn der Teamfacilitator, z. B. der Scrum Master, nicht anwesend ist und der Laden trotzdem produktiv läuft. Nun könnte man natürlich fragen, wozu es dann einen Scrum Master braucht, wenn die Rolleninhaber die Meetings nicht moderieren. Zur Erinnerung: Die Aufgabe von Scrum Mastern ist es, die Produktivität sicherzustellen und sich nicht auf die Rolle der Moderatoren und Koordinatoren zu reduzieren. Sie sollen ein Team in die Lage versetzen, sich selbst zu managen. Dazu gehört, dass ein Team in der Lage ist, seine Regelmeetings selbst zu stemmen. Gerade beim Daily sollte ein gut eingespieltes Team dazu in der Lage sein. Wenn das Daily gut läuft und der Scrum Master entspannt nur Zuhörer ist, ist das ein gutes Zeichen dafür, dass im Team schon vieles sehr gut läuft. Wenn das Team während des Urlaubs des Scrum Masters eine Retro produktiv allein hinbekommt, umso besser. Das zeigt, dass alle den Sinn und Zweck der Retro verstanden haben und wissen, worauf es ankommt. Das ist auch ein weiteres Indiz dafür, dass ein Team gut eingespielt ist. Die Arbeit geht für die Scrum Master trotzdem nicht aus. Sie können sich dann stärker auf andere Produktivitätshindernisse fokussieren. Für alle, die es ausführlicher nachlesen möchten: Maria Iqbal räumt mit dem Mythos auf, dass Scrum Master:innen bei jedem Meeting dabei sein müssen.

https://www.scrum.org/resources/blog/myth-scrum-master-has-be-every-meeting

Besser entscheiden | 10 Werkzeuge für bessere Produktentscheidungen

Für mich ist die Feststellung von Simon Flossmann spannend, dass viele Organisationen in der Vergangenheit mit mittelmäßigen Entscheidungen gut vorangekommen sind. Da ist – gefühlt – etwas dran. Meine These ist, dass in der Produktentwicklung wie auch im Projektmanagement zu wenig „Anfangsinvestitionen” in Form von Hirnschmalz getätigt werden und die Frage, weshalb wir etwas für wen mit welchem Ziel machen, viel zu wenig in den Fokus gestellt wird. Am Ende werden Prioritäten nicht richtig gesetzt und Chancen nicht ergriffen. Dabei haben wir ein umfassendes methodisches Werkzeug zur Verfügung, um bessere Entscheidungen zu treffen. KI kann uns dabei helfen, ich würde mich allerdings nicht zu sehr auf sie verlassen, auch wenn der Artikel versucht, bei diesem Thema einen Bezug zur KI herzustellen. Offenbar muss man heute überall einen KI-Bezug herstellen, um noch gelesen zu werden …

https://www.scrum.org/resources/blog/wird-product-ownership-zum-flaschenhals-im-ki-zeitalter-warum-viele-product-owner-schlecht-priorisieren-warum-ki-das-sichtbar-macht-und-10-werkzeuge-um-besser-zu-entscheiden

Lean-Agile Practioner | Kompetenzen über die zu wenig gesprochen wird

Piyush Rahate versucht, die Eigenschaften guter Lean-Agile-Praktiker klarer zu fassen. Auch ich musste immer wieder feststellen, dass sich Scrum Master:innen in der Praxis oft zu sehr auf den Scrum-Leitfaden versteifen und sich zwar auf das agile Manifest berufen, es aber nicht wirklich durchdrungen haben. Es lohnt sich für Agilist:innen, sich intensiver mit dem Toyota Production System und Monozukuri (der japanischen „Lean“-Variante) zu beschäftigen. Mir hat es sehr geholfen, Agilität viel tiefer zu durchdringen und mit Leben zu füllen. Der Artikel kann diese Tiefe sicherlich nicht abbilden, er könnte aber der Anstoß sein, tiefer hinter die verschiedenen genannten Aspekte zu blicken. Ich kann ihn auf jeden Fall jedem empfehlen.

https://www.scrum.org/resources/blog/lean-agile-practioner-scrum-master-competency-no-one-talks-about

AI Working Agreement | Einsatz, Prinzipien und Regeln im Team sichtbar machen

Wer KI als Werkzeug in seinem Team einsetzen möchte, sollte die Art und Weise sowie den Zweck des Einsatzes transparent darstellen. Ähnlich wie bei den sonst üblichen Teamregeln sollte das Ganze transparent gemacht werden. Nur was transparent und sichtbar ist, wird in der Regel auch reflektiert. In diesem Sinne kann das „AI Working Agreement” von Stefan Wolpers eine gute Unterstützungshilfe darstellen.

https://www.scrum.org/resources/blog/you-already-have-ai-working-agreement-write-it-down

Wissenschaftliche Erkenntnisse | Hinweis auf wissenschaftliche Studien für Agile Coaches

Wenn man sich als Agilist schon beständig auf die Fahnen schreibt, empirisch zu arbeiten, sollte man sich auch immer wieder anschauen, welche Erkenntnisse mit wissenschaftlicher Evidenz die agile Arbeitsweise unterstützen. Nun, ich gebe es zu: Mir fehlt leider auch zu oft die Zeit, um auf dem Laufenden zu bleiben, was die Wissenschaft und Forschung in den verschiedenen relevanten Fachdisziplinen zutage fördert. Damit bin ich sicherlich nicht allein. Da hilft es, wenn andere ihre Erkenntnisse aus ihren Recherchen zur Verfügung stellen und man so wieder etwas Orientierung bekommt. Eine solche passende Zusammenstellung habe ich im Blog von Felix Stein entdeckt.

https://www.lean-agility.de/2026/07/ein-hoch-auf-die-wissenschaft-ii.html

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

Human Skills | Weshalb weiche Faktoren in der Führung (immer noch) wichtig sind

Christine Schmitt spricht von „Human Skills“ und meint damit die zwischenmenschlichen Fähigkeiten in der Führung. Diese waren schon immer wichtig. Nicht nur im Zeitalter der KI-Euphorie. Es ist dennoch schön, wenn sie wieder ins Zentrum der Aufmerksamkeit rücken. Viele dieser Fähigkeiten wurden bereits vor Jahrzehnten im Zusammenhang mit dem Toyota Production System hervorgehoben. Offensichtlich sind sie jedoch nicht wirklich bei den Entscheidern in den Schlüsselpositionen angekommen, die bis heute dort sitzen. Das merkt man insbesondere bei ehemaligen Blackrock-Managern, von denen einer heute sogar Bundeskanzler der Bundesrepublik Deutschland ist. Und das, obwohl es in der Literatur zum Thema Führung massenweise entsprechende Ansätze gibt. Am Ende des Tages scheinen die Effizienzneurotiker und das Peter-Prinzip noch immer die Oberhand zu haben. Es bleibt zu hoffen, dass das Bewusstsein für die sogenannten weichen Führungsfähigkeiten an Bedeutung gewinnt. Das gehört nämlich definitiv zu den Dingen, die KI noch nicht beherrscht. Ansonsten können wir – ganz im Sinne der Big-Tech-Konzerneigentümer – alles der Technik überlassen und Wirtschaft sowie Gesellschaft in technokratische Autokratien überführen. Das möchte ich bekanntermaßen nicht. Das gilt hoffentlich nach wie vor für die Mehrheit meiner Mitmenschen.

https://t2informatik.de/blog/human-skills-in-der-fuehrung/

Führung ist menschlich | Führung entwickelt Menschen, sei baut nicht Prozesse

Zum Stichwort „Human Skills” passt meines Erachtens auch der Beitrag von Alen Ganic. Achtung, KI taucht in seinem Artikel gar nicht auf. 😉 Dieser Seitenhieb musste einfach sein. Ich kann ihn mir nicht verkneifen. Für mich wird in diesem Artikel einmal mehr klar: Führung ist etwas „Menschliches”. Es geht darum, Menschen dabei zu unterstützen, sich zu entwickeln und zu wachsen, statt sie herumzukommandieren und auf „Kostenfaktoren” zu reduzieren. Was ich weiter oben bereits in Bezug auf das TPS gesagt habe, wird hier deutlich.

https://blog.gembaacademy.com/2026/07/10/leadership-is-human/

POLITIK UND GESELLSCHAFT

Big Tech und Demokratie | Weshalb Big Tech ein Problem für die Demokratie darstellt

Ich habe bereits meine Meinung zu den Allmachtsfantasien von Big-Tech-Konzernen und ihren technokratischen Autokratien angedeutet. Was für die Führung in Organisationen gilt, lässt sich leider auch in unserer Gesellschaft feststellen. Der Philosoph Ziad Mahayni vertieft dieses Thema in einem Vortrag, der auf Deutschlandfunk Nova zu hören ist. Big Tech beschleunigt eine Entwicklung, die fatale Auswirkungen auf unsere Gesellschaft hat. Seine These: „Das Gefühl ersetzt das Argument, und die Dimensionen Sinn und Wahrheit verlieren ihre Bedeutung.” Kein Wunder, dass Autokratie-Fans mit Argumenten kaum noch zu erreichen sind. Auch vermeintlich gute Politik wird daran nichts ändern. Grund hierfür ist seiner Ansicht nach der technologische Wandel, der von den großen Big-Tech-Konzernen vorangetrieben wird. Die Demokratie mutiert zur Ochlokratie und am Ende zur Autokratie der Tech-Konzerne, wenn es uns nicht gelingt, wieder echte Verantwortung für die Technologie zu übernehmen. Sehr hörenswert.

https://www.deutschlandfunknova.de/beitrag/big-tech-wie-kuenstliche-intelligenz-die-demokratie-zerstoert

What I’ve been reading week ending 12 July 2026 https://medium.com/@jchyip/what-ive-been-reading-week-ending-12-july-2026-cad3fc6a752e #leadership #management #autonomy #accountability #civility #ai #cybersecurity #SoftwareEngineering #interviews

What #Toyota’s 1992 Booklet Leaves Out About #Leadership
https://www.leanblog.org/2026/07/toyota-leadership-behavior-1992/

As highlighted in Extreme Ownership by Jocko Willink and Leif Babin, ego must be balanced with humility to unlock true leadership potential.

Read more 👉 https://lttr.ai/As5iB

#ExtremeProgramming #Leadership #BusinessOwnership

From the Leanpub Blog: The Leanpub Podcast 🎙 Feat. Denniz Dönmez, PhD, Author of Micro Habits for better Teamwork: Psychological Hacks with Great Impact

https://leanpub.com/blog/the-leanpub-podcast-feat-denniz-donmez-phd-author-of-micro-habits-for-better-teamwork/

#books #leanpublishing #selfpublishing #Teamwork #Leadership #Psychology #MicroHabits #PsychologicalSafety #OrganizationalCulture #Productivity #Collaboration #EngineeringLeadership #Leanpub

NEW! The Leanpub Podcast 🎙 Feat. Denniz Dönmez, PhD, Author of Micro Habits for better Teamwork: Psychological Hacks with Great Impact

https://youtu.be/cNv0Id5ibhI

#books #leanpublishing #selfpublishing #Teamwork #Leadership #Psychology #MicroHabits #PsychologicalSafety #OrganizationalCulture #Productivity #Collaboration #EngineeringLeadership #Leanpub

„Wir arbeiten agil." und im nächsten Satz will der Stakeholder alle Features, den festen Termin und das Budget vorab festgenagelt haben.

Das ist nicht agil. Das ist Wasserfall mit Daily. Kein Framework rettet ein Projekt, dessen Stakeholder nach Output statt Outcome fragt.

#agile #Leadership #scrum #kanban

Alt...

WASSERFALL MIT DAILY

My academic department was told to get an external evaluation to explain our "performance problems". The evaluators said we needed more resources and for administration to basically get out of our way and let us do our jobs. The Dean, Provost, and President ignore each annual report where we quote these things.

#leadership #management #professor #academia

Alt...

"My company hired a consultant to tell us what was wrong with the team. The consultant interviewed everyone. The report said leadership was the problem. The report was never mentioned again."

Organisational Dysfunction of the Day

The corridor conversation

Context: The meeting goes smoothly. Nobody challenges the proposal, nobody raises the obvious concern, nobody points out that this is the third time the same idea has been tried. Afterwards, in the corridor or on Slack, people say exactly what they did not say in the room. They knew the plan was flawed. They chose not to say so. Some are protecting their chances of promotion. Some have simply learned that speaking up costs more than it is worth. Some genuinely like their manager and do not want to make things awkward. The result is the same: the people with the most operational knowledge stay quiet, and the people with the least make the decisions.

OST explains: This is Bion’s basic assumptions in one of their most common forms: dependency and flight. In a DP1 structure, the career of the person below is genuinely in the hands of the person above, so rational people learn to manage upward: agreeing, deferring, smoothing things over rather than challenging. The underlying mechanism is asymmetry, one of the three characteristic features of communication in DP1 (the others being egocentrism and a persistent them-and-us divide), where orders flow down, and responses flow up with no real conversation between equals; it is the communication pattern of an operator and a machine, and it is no coincidence people in these structures describe themselves as cogs. Over time, this becomes habitual and unconscious: the people who should be providing the most useful feedback have the most to lose from doing so. In DP2, where all communications are negotiations between peers, the asymmetry dissolves. People speak because the goal is shared and accountability is mutual, not because they have been told it is safe to do so.

#OpenSystemsTheory #SocioTechnical #OrgDesign #leadership

LINKSDERWOCHE | 26/2026: Produktivität, Lean, Agile, Management und Leadership, Politik und Gesellschaft

PROUDKTIVITÄT

Selbstakzeptanz | Die Voraussetzung zur persönlichen Weiterentwicklung

Die Selbstakzeptanz ist die Voraussetzung für Veränderung und Persönlichkeitsentwicklung. Das Anerkennen, dass man selbst nicht perfekt ist und dass dies vollkommen normal ist, bildet die Grundlage für Entwicklung. Das erkennt Dan Rockwell zu Recht an. Denn wer sich und seine Schwächen nicht akzeptiert, wird versuchen, sie zu kaschieren und zu verstecken, statt reflektiert an ihnen zu arbeiten.

https://leadershipfreak.blog/2026/06/22/what-leaders-get-wrong-about-self-acceptance/

Zuhören | Die übersehene Macht des Zuhörens

Zuhören ist schwerer als Sprechen – eine Aussage, die ich aus meinem täglichen Erleben bestätigen kann. Dabei ist Zuhören oft deutlich wirksamer und effektiver. Es entfaltet eine unterschätzte Macht, die von vielen zu wenig genutzt wird. Auch hier bin ich wieder bei Dan Rockwell. In seinem Blogbeitrag gibt er vier knackige Tipps und empfiehlt, auch darauf zu achten, was nicht gesagt wird. Das ist ein schöner Impuls, bei dem ich mich selbst mal wieder an die eigene Nase fassen kann.

https://leadershipfreak.blog/2026/06/23/the-7-powers-of-listening/

Zettelkasten | Entwicklungsstufen einer Idee im digitalen Zettelkasten

Ich bin seit Jahren von der Idee des Zettelkastens von Luhmann fasziniert, schaffe es aber selbst nur bedingt, sie umzusetzen. Daher lese ich immer wieder gerne, wie es anderen gelingt. So auch Thomas Mathoi, der mich auf Obsidian aufmerksam gemacht hat. Ich habe es inzwischen gut in mein Notizenmanagement integriert und es leistet mir dort wertvolle Dienste. In dem verlinkten Blogbeitrag beschreibt er die Entwicklungsstufen eines Zettels in seinem Zettelkasten, den er in Obsidian abbildet. Auch ich nehme wieder einmal einiges für die Weiterentwicklung meines Notizsystems mit.

https://www.mathoi.at/2026/06/26/die-entwicklungsstufen-einer-idee-im-digitalen-zettelkasten/

LEAN

Kaizen | Mehr als nur Zahlenfetisch und Kampangnenshow

Das große Problem, das ich immer wieder sehe, sind Effizienzneurotiker, die verzweifelt versuchen, möglichst gute Zahlen zu produzieren, um zu zeigen, wie sie die Effizienz mal wieder erhöht haben. Das Schlimme dabei ist, dass die ganzheitliche und langfristige Perspektive dabei so sehr in den Hintergrund gerät, dass sie kaum noch eine Rolle spielt. Langfristig wird das Gegenteil erzielt. Genau an diesen Effekt erinnert mich Götz Müller, wenn er verdeutlicht, dass Kaizen nicht zu Kampagnen und Zahlen verkommen darf. Er verdeutlicht sehr gut, dass es bei Kaizen um kontinuierliches Lernen und Weiterentwickeln geht, was weit über Rituale und einen Zahlenfetisch hinausgeht.

https://www.geemco.de/artikel/wenn-kaizen-zu-kampagne-und-zahlen-wird/

AGILE

Wertverluste in agilen Entwicklung | Nichtwertschöpfende Arbeit erkennen und beheben

Der Beitrag von Thomas Schissler bezieht sich zwar auf Softwareentwicklung, dennoch lassen sich parallen und zu vielen anderen Bereichen die wenig mit Softwareentwicklung zu tun haben, erkennen. Mein Fazit aus der Lektüre ist eine Empfehlung, die ich ohnehin immer wieder gebe: sich ausgiebig mit der Idee der Auskömmlichkeit und Vermeidung von Muda zu beschäftigen, wie es im Toyota Production System forciert wird. Mich erinnert vieles an die die 8 Arten der nicht-wertschöpfenden Arbeit nach Taiichi Ohno. Nach wie vor ein großes Thema. Wenn nicht noch ein noch viel größeres seit Taiichi Ohno und seien Kolleg:innen begonnen haben, das TPS zu entwickeln. Und dies ist immerhin einige Jahrezehnte zurück. Gefüllt habe ich ohnehin den Eindruck, dass die Effizienneurotiker nicht nur weiterhin sinnlos walten, sondern verstärkt die Oberhand gewonnen haben und verstärkt Verschlimmbessern statt langfristige sowie ganzheitliche Strategien zu fahren. Zurück zum Kernthema des Beitrags. Viel Wirkung bleibt auf der Strecke, weil trotz Lean Management und agilen Manifest, viel zu wenig daran gearbeitet wird, unnötige und wertschöpfende Arbeit aufzuspüren. Das bremst erheblich die Wirksamkeit und schränkt am Ende unsere Innovationskraft ein.

https://www.scrum.org/resources/blog/wirkverluste-der-softwareentwicklung-ein-systemischer-ansatz-zur-effizienzsteigerung

Skalierung und KI | Kann KI dazu führen, dass wir skalierte Strukturen entkalken?

Es wird von verschiedenen Seiten kolportiert, dass KI Scrum überflüssig machen würde, wobei sich viele dabei sehr stark auf die Softwareentwicklung beziehen. Das ist bedauerlich, denn nicht nur Software wird entwickelt. Allein deshalb halte ich den Abgesang auf Scrum, den manche anstimmten, für verfrüht, wenn nicht sogar für einen Irrtum. Die KI wird die Art und Weise, wie wir arbeiten, verändern, das zeichnet sich ab. Nicht nur in der Softwareentwicklung. Teams werden teilweise kleiner und liefern mit KI-Unterstützung schneller. Und doch bestehen weiterhin enorme Herausforderungen. Die Organisationen müssen sich ebenfalls verändern. Veränderungen brauchen einen Rahmen usw. usf. Ob die Rechnung von Yuval Yeret aufgeht, wie von ihm beschrieben? Wenn man seinen Gedanken folgt, wird es auch ordentlich Veränderungen in Richtung Skalierung geben. Kleinere Teams, die weniger operativ und mehr taktisch unterwegs sind, werden im skalierten Kontext möglicherweise mehr koordinative Aufgaben übernehmen. Ob damit Skalierung einfacher wird? Es ist ratsam, skeptisch und doch offen zu bleiben. Zu oft wurde schon versprochen, dass sich durch den Einsatz von Methoden und Techniken Organisationsstrukturen entschlacken lassen – ohne dass sich diese Hoffnungen wirklich erfüllt haben..

https://www.scrum.org/resources/blog/your-scrum-team-didnt-get-obsolete-it-got-smaller-faster-and-aimed-bigger-work

Scrummüdigkeit | Nicht die Methode ist das Problem, sondern die fehlende Arbeit am System

Eine gewisse Müdigkeit bei den agilen Methoden ist überall spürbar. Gerne wird wieder in den Raum geworfen, Scrum habe seinen Zenit überschritten und es sei Zeit für etwas Neues. Da bin ich etwas anders gestrickt. Scrum ist nach wie vor super. Vorausgesetzt, es wird dort eingesetzt, wofür es gemacht wurde, und der Rahmen hierfür stimmt. Beides ist jedoch nicht immer gegeben. Für viele organisatorische Probleme sind nicht Scrum oder eine andere agile Methodik die Ursache. Das Problem ist eher die Methodengläubigkeit und das Fehlen nachhaltiger Veränderungen der Strukturen. Wie so oft wird gerne eine Methodik übergestülpt. Erst war es Lean, dann Agile und jetzt soll die nächste Methode oder aktuell die Technik in Form der KI alle Probleme lösen. Nein, liebe Leute. Das Problem ist viel zu oft, dass nicht wirklich am System gearbeitet wird, sondern nur Systemkosmetik betrieben wird. Die Arbeit am System ist Veränderung. Oft auch anstrengend. Und alles andere als einfach. Aber genau diesen Schritt gehen viele nicht. Dazu passt die Podcastfolge von Marc Löffler eigentlich recht gut. Sie ist zwar sehr auf Scrum bezogen, aber das Prinzip lässt sich übertragen. Man könnte allerdings auch Kanban, Obeya oder etwas anderes nehmen. Das Kernproblem ist und bleibt die nachhaltige strukturelle Arbeit am System. Das war schon immer so. Und es wird auch immer so sein. Das Rüstzeug haben wir bereits, auch wenn einige versuchen, es neu zu erfinden. Nur müssten wir es öfter tun – die Veränderungsträgheit von Organisationen ist allerdings auch schon lange und immer wieder Gegenstand der Organisationssoziologie (das Thema begleitet mich schon seit meiner Studienzeit, die mittlerweile auch schon mehr als zwei Jahrzehnte zurückliegt).

https://passionateteams.com/e/was-kommt-eigentlich-nach-scrum/

Agiles Manifest | Agilität ist kein Selbstzweck, sondern eine wirtschaftliche Strategie

In seinem 7-minütigen Podcast erinnert Thomas von No Bullshit Agile daran, dass das Agile Manifest eine ökonomische Komponente hat, die meiner Meinung nach sträflich vernachlässigt wurde. Schade ist, dass er dabei nicht auf die Bezüge zum Lean Management und dem Konzept der Auskömmlichkeit eingeht. Das wäre sicherlich auch spannend und würde gut zum Kontext passen. Eventuell wird das noch Gegenstand einer späteren Podcastfolge. Hoffe ich zumindest.

https://no-bullshit-agile.de/nbak07-agiles-manifest-oekonomische-strategie.html

Verbesserungskata | Wie eine Lean-Idee helfen kann agiler zu werden

Es dürfte bekannt sein, dass ich ein großer Freund der Verbesserungs- und Coachingkata bin. Lustigerweise gab es Menschen, die meinten, sie müssten eine agile Variante daraus machen. Das halte ich für unnötig, denn bei näherem Hinsehen erzeugt es keinen vertiefenden Zusatznutzen. Das ändert jedoch nichts daran, dass ich die Idee nach wie vor super finde. Wie Ralph Jocham bin auch ich der Meinung, dass die Verbesserungs- und Coachingkata eine sehr gute Ergänzung zu Agilität ist. Ich kann jedem nur empfehlen, sich stärker mit Lean Management zu beschäftigen. Das hat mir sehr dabei geholfen, ein vertiefendes Verständnis von Agilität und agilen Rahmenwerken zu entwickeln.

https://www.scrum.org/resources/blog/what-kata-gives-agile-retrospectives-never-could

Scrum Master | Scrum Master sind Manager und Führungskräfte

Ich bin der festen Überzeugung, dass Scrum Master und vergleichbare agile Rollen aus anderen Frameworks Führungskräfte sind und auch als solche verstanden werden sollten. Die im Scrum-Framework für die Rolle des Scrum Masters beschriebenen Aufgaben entsprechen in etwa meinem Verständnis von guter Führung und Führungsaufgaben. Auch wenn der Begriff „Manager” – wie Jan Fischbach treffend ausführt – negativ besetzt ist, ist es eigentlich genau das, was ein Scrum Master tut, zumindest im positiv gelebten Sinne: Führen, Rahmen schaffen, unterstützen, koordinieren. Bedauerlicherweise ist der Begriff „Manager” nicht ganz zu Unrecht negativ besetzt. Etwas mehr Rückbesinnung auf die Wurzeln und die Grundideen könnte dabei helfen. Scrum Master, die ihren Job richtig machen, sind Manager. Manager, die ihren Job machen.

https://www.teamworkblog.de/2026/06/scrum-master-als-manager.html

Backlogpflege | Die solide Basis ohne die es nicht geht

Ein gut gepflegtes Backlog ist eine solide Basis. In der Praxis hakt es jedoch genau dort: bei der Pflege des Backlogs. Das Ganze erinnert mich irgendwie an 5S aus dem Lean Management. Das Backlog muss inspiziert, die Einträge überprüft und an den richtigen Platz geschoben werden. Überflüssige Einträge müssen entfernt werden. All das sollte als regelmäßige Routine konsequent durchgeführt werden. Ausgerichtet an einem gemeinsamen Ziel. Fast so, wie Mary Iqubal es hier beschreibt, auch wenn sie 5S nicht ins Spiel bringt.

https://www.scrum.org/resources/blog/clean-out-product-backlog

MANAGEMENT UND LEADERSHIP

KI als Beschleuniger | Wenn die KI zu schnell beschleunigt …

Warum ordne ich den sehr langen Blogartikel von Daniel Dubbels zum Thema KI bei Management und Leadership ein? Weil es hier um die Verantwortung geht, die sich aus dem Einsatz von KI im Bereich Führung und Management ergibt. Daniel beschreibt ausführlich, wie der Einsatz von KI zu Überforderung von Menschen und Organisationen führen kann. Was auf den ersten Blick wie eine Steigerung der Produktivität aussieht, kann möglicherweise zu einer Verdichtung der Arbeit und am Ende zu einer Überlastung führen. Ein Thema, das meines Erachtens die Führung ins Visier nehmen muss, um den passenden Rahmen zu spannen. Interessanterweise endet der Artikel nicht mit einem Fazit, sondern mit der fast ein wenig ratlosen Erkenntnis, dass dem Autor selbst noch keine Lösung für das Problem einfällt. Allerdings ist er damit schon einmal bei der Erkenntnis eines Handlungsbedarfs und damit sicherlich vielen längst voraus. Insbesondere Politik- und Wirtschaftsvertretern, die meinen, man müsse die Wochenarbeitszeit erhöhen, obwohl wir eine qualitative Verdichtung der Arbeitsbelastung erleben, ist er voraus. Ich merke schon, daraus könnte noch ein Gedankengang entstehen – und das bei den aktuellen Temperaturen, die der Denkarbeit eher abträglich sind.

https://www.inspectandadapt.de/beschleunigst-du-dein-team-mit-ki-gegen-die-wand/

Ethik | Die goldene Regel oder lebe vor, was Du von anderen erwartest

Detlef Stern trifft für mich persönlich einen Nagel auf den Kopf, den ich beim Thema Führung und Management immer wieder negativ wahrnehme. Führungskräfte stellen Anforderungen und Forderungen an Mitarbeitende, ohne selbst auch nur ansatzweise das zu beherzigen, was sie einfordern. Ein weiserer Mensch als ich sagte einmal zu mir: „Wenn du willst, dass jemand etwas tut, dann lebe es selbst vor.” Seine Begründung war simpel: Wer das nicht macht, wird unglaubwürdig. Wer unglaubwürdig ist, verliert das Vertrauen. Wer das Vertrauen verliert, kann nicht führen. In diesem Sinne gilt: Eat your own dogfood.

https://t73f.de/blog/2026/dogfood/

POLITIK UND GESELLSCHAFT

AfD-Verbot | Ein Plädoyer für ein überfälliges Verbot – bevor es zu spät ist

Ich mache keinen Hehl daraus, dass ich die AfD für eine verfassungsfeindliche Partei halte. Während ich früher hin und wieder noch seltene Exemplare aus der Gründungszeit der Partei erlebt habe, mit denen man durchaus noch einen kritisch-rationalen Dialog führen konnte, ist diese Partei längst von Rechtsextremisten gekapert worden und ihre Anhänger verhalten sich mehr oder weniger wie ihre geistigen Ahnen. Die Belege hierfür sind meines Erachtens erdrückend – hierfür spricht auch das vor Kurzem veröffentlichte Gutachten der Gesellschaft für Freiheitsrechte, das ausschließlich öffentliche Quellen genutzt hat und durchaus differenzierte Töne anschlägt (auch wenn ich das 1500-seitige Gutachten noch nicht vollständig lesen konnte). In seinem Gastbeitrag im Blog der Republik erläutert Werner Mittelstaedt sehr gut und genau, warum wir ein AfD-Verbot brauchen. Das mag zwar das Kernproblem nicht lösen, wäre aber ein dringender erster Schritt. Denn schon einmal ist es einer rechtsextremistischen Partei in Deutschland gelungen, die Macht an sich zu reißen, eine ganze Gesellschaft innerhalb kürzester Zeit mit brutalsten Mitteln gleichzuschalten und ins Unglück zu stürzen.

https://www.blog-der-republik.de/warum-die-afd-verboten-werden-muss-gastbeitrag-von-werner-mittelstaedt/

Umgang mit der AfD | Bessere Politik löst das Problem nicht, den die Ursachen sitzen woanders

Allen, die meinen, man könne der AfD mit „guter” Politik entgegentreten und sie würde dann von allein verschwinden, möchte ich gerne den Kommentar von Thomas Schmid hierzu nahelegen. Meiner Meinung nach haben wir in unserer Gesellschaft ein Krisenresilienzproblem. Als Gesellschaft haben wir es nicht geschafft, die notwendige Ambiguitätstoleranz für den Umgang mit einer komplexen Welt zu entwickeln. Wir haben uns in der Vergangenheit auf einem vermeintlichen Zukunftsversprechen ausgeruht, das uns im Zeitalter der multiplen Krisen und der weltweiten Interdependenzen bedroht erscheint. Dabei schwebt dieses Damoklesschwert schon seit Jahrzehnten über uns. Ich muss dabei direkt an Benjamin Barbers Buch „Jihad vs. McWorld: How Globalism and Tribalism Are Reshaping the World” aus dem Jahr 1995 denken. Eine Mahnung, die leider ungehört geblieben ist.

https://schmid.welt.de/2026/06/26/alles-soll-anders-werden-warum-der-afd-mit-guter-politik-kaum-beizukommen-ist/

Amazing CTO by Stephan Schmidt is on sale on Leanpub! Its suggested price is $30.00; get it for $22.50 with this coupon: https://leanpub.com/amazingcto/c/LeanPublishingDaily20260625 #executive_coaching #software_engineering #engineering_management #startups #leadership

AI That Scales: Turn AI pilots into a board-ready enterprise AI platform by Luca Berton is a new release on Leanpub!

This book helps leaders fix the system around the model.

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I often talk about how small adaptations to the work environment can make everyone more effective. But what do I mean by the environment, and exactly what can you do when you don't have positional authority?

New pod on this here: https://changebyattraction.simplecast.com/episodes/adapt-the-work-environment

#leadership

Organisational Dysfunction of the Day

The learning organisation that doesn't learn

Context: The organisation has committed to becoming a learning organisation. There are lunch-and-learns, communities of practice, knowledge-sharing sessions, and a learning management system with hundreds of courses. People are encouraged to spend time on development. A few do. Most do not have time, because the work does not stop. The knowledge shared in the sessions rarely changes how the work is done. The retrospectives identify the same issues quarter after quarter. The post-mortems produce action items that get deprioritised. The organisation talks about learning continuously. Its structure ensures it mostly does not.

OST explains: Genuine organisational learning requires three things that DP1 systematically prevents: people must be able to set their own goals, receive accurate feedback on their work, and act on what they learn without waiting for approval from above. In DP1, goals come from outside the group, feedback travels up the hierarchy before it can be acted on, and changes to how work is done require sign-off from management. The result is that learning happens individually and occasionally, but rarely changes the system. DP2 is inherently a learning structure: self-managing groups set their own goals, own their feedback loops, and control how they adjust their work. Learning is not a programme they attend. It is what the structure produces continuously. The learning management system is not the problem. It is a symptom of an organisation trying to buy learning that its structure prevents.

#OpenSystemsTheory #SocioTechnical #OrgDesign #leadership

Dein Product Owner ist gar keiner.

Wer Software für Kunden baut, hat keinen internen Product Owner sondern nur eine Sortiermaschine für die Wünsche des Kunden.

Vision, Markt und Produkterfolg liegen beim Kunden. Der PO rät den Rest zusammen und ist am Ende allein verantwortlich für etwas, das er nie steuern konnte.

#scrum #Leadership

Alt...

KEIN PRODUCT OWNER NUR EINE SORTIERMASCHINE

Organisational Dysfunction of the Day

Pay and reward

Context: The organisation has moved to agile, reorganised around product teams, and invested heavily in the transition. The teams have more autonomy, shared goals, and genuine collective accountability. The work feels different. Then the bonus cycle arrives. Individual targets are reviewed. Personal ratings are assigned. The payout is calculated per person based on their individual performance. Some team members did less visible work that was essential to the group. Others were more prominent but depended heavily on the rest. The bonus does not know the difference. Within a few weeks, the behaviour shifts. People start making sure their name is on the right things. The team dynamic that took a year to build quietly corrodes. The reward system has spoken, and it was louder than everything else.

OST explains: Pay and reward systems are one of the most powerful structural signals in any organisation, and almost all of them are built on DP1 assumptions: individual performance ratings, bonuses tied to personal targets, pay bands linked to seniority and title. OST's support congruence principle is precise about this: the rest of the organisation, including how people are paid, must support the teams as they are designed. If the team is supposed to share accountability for collective outcomes but is rewarded individually, the reward system will win. It is a stronger structural signal than any value statement or team charter. The DP2 alternative is pay for skill rather than pay for position: people are compensated for the range of functions they can perform for the group, which incentivises learning and breadth of contribution rather than territory protection. It also removes the basis for individual ranking within the team, which in a genuinely self-managing group is not only unnecessary but structurally corrosive. The bonus did not break the team. The design of the bonus did.

#OpenSystemsTheory #SocioTechnical #OrgDesign #leadership

Regularly reinforcing the “why” behind the work and fostering open dialogue can help individuals see beyond their interests.

Read more 👉 https://lttr.ai/Asaf1

#ExtremeProgramming #Leadership #BusinessOwnership

What I’ve been reading week ending 21 June 2026 https://jchyip.medium.com/what-ive-been-reading-week-ending-21-june-2026-0db3373166a8 #writing #SoftwareEngineering #AI #cybersecurity #Lean #leadership